20个总部人员开200家店，这场组织效率革命如何实现？（二）

04

坎坷的效率之路

效率创新之路，云味馆也走过弯路。

2017年9月云味馆达到相对的顶峰，包括涨价以及2016年拿到风投，但9月之后形势开始出现拐点，同比增幅出现下滑的趋势，我们开始思考，一定是出现了问题。

普遍性门店出现业绩下滑、消费者用脚投票的时候，那一定是跟顾客的链接发生问题了。

所有的业绩结果一定是来自对世界的思考与理解以及能力的变现，反之莫斯科不相信眼泪！

2018我们开始着手创新，其时账上还有几千万现金，本来可以继续扩大战果，招加盟割一圈韭菜，可以进账一两个亿放在兜里。

我们用所有的资源进行产品创新、模式创新，讲出来很容易，花两个亿进行模式创新，不是每个人都能做的。

这是要经过灵魂拷问的。

两个亿多好，全世界旅游、大house、豪车、豪表，潇洒。然后把这个钱花出去，变成穷光蛋了，这是一个必须经过灵魂拷问的艰难决策！

我们不要做正确的事情，我们要做勇敢的事情。至于是两个亿在兜里或没有，我认为是要做勇敢的事情。两个亿装兜里开心吗？有可能去澳门一个晚上就没了。

反思复盘，问题出在哪里呢？

一进门先点米线，然后拿托盘选小吃，然后买单结帐，坐下后小吃没吃完，米线就来了，看起来流程符合逻辑。

身在其中我们是认知不到，更感觉不到哪里不对。还是要借助外部的资源做反馈，经过多次的学习、思考、考察，发觉——

是不是我们的魂丢了？

消费者进来看到一堆小吃，这些小吃也不是那么专业，至少没有那些大餐专业。消费者是冲着你的小吃来的吗？我们就思考，动线可能有问题。

消费者真正需要什么呢？首先要做一锅汤吧。为什么，我经常去日本，考察“丸龟制面”，现点现做，从面粉做到乌冬面，产品极致简单。价格方面素的乌冬面大概人民币18元，肥牛乌冬大概30-40元，做得非常棒！

丸龟之面是1999年起步，那是日本“失去的十年”的开始。跟中国很像，也是从2019年开始难做。但丸龟制面在20年之间开了一千多家店。

我们从解决问题出发——能够提供给消费者什么好东西？什么是我们能做、别人做不到的？丸龟之面就是这样，18元从面粉到面条、吃到这么好一碗面，你在家里能做到吗？答案是做不到。

所以我就想，要做一个在店里能吃到，在家里根本做不到的东西。于是偶然的机会打通了供应链（关于鸡），后来又打通菌的供应链，以及三黄鸡的供应链。这些也是逐步落实的。

期间有各种问题：比如口味不行，消费者嫌淡，各种差评、各种坎坷。经过不断迭代，到去年8月份景田店升级之后，才觉得这事成了。

然后还不够，云南小锅米线比较慢，要先煮，至少3分钟左右，我一定要30秒出餐，所以要解决干菌、鸡肉怎么出餐等问题，天天死磕，门店终于把难题解决了。19.9元、90克米线、30克菌（汤由10种菌熬出来的），消费者在家里做不出来，其他品牌也做不出，只有我能做出来，所以我一定能卖得好！

没有什么大道理，就是我们能做到别人做不到的东西。

在这个过程中，知道自己能做什么很重要，摒弃那些我们做不到或者无用的东西，我觉得我那碗汤比星级酒店58元的鸡菌汤好喝得多，正因为我们卖得越好、东西越好、成本越低。大酒店58元的汤喝的人就是几个人，那汤色一定不如我。

因此我们一定要做自己擅长的东西，其实也没有特别难的，这是我们创始人要思考的东西。

德鲁克说过，企业所有的成果源自于外部，内部的都叫成本。今天你想的、我想的、做的事，要是老板自嗨的，那都是成本。所有的成果都源自外部，消费者不认可，这件事就毫无意义和价值。

没有人愿意听我们的情怀之路，最终都要面对我们外部世界。当然我们的品类不同、策略不同、属性不同，所以效率、关注点以及问题都有所不同。

很多人跟我推SAAS、扫码点餐，5年前就说可以给我们省一个半人工，或者说发个劵拉新，一碗20元的米线，优惠5元钱，真正来吃多了，我就亏了。

还要核销啊一堆事情，很多做SAAS的都是自嗨，我们用了很多年的点餐宝都不变，最终还是为了客户。

05

不是为了技术而技术，不需要去跟风

现在很多做零售，很多人说米线哥，你做一款云味馆米线产品——自嗨锅，我说做不了，因为你做不过康师傅、做不过统一方便面。

那线上要抢我们很大份额，也就百分之十几而已。

我们只做我们擅长的事，线上品牌我们做不了，美团、饿了嘛烧了一百个亿，亏了那么多年，就是等的这一天。今天人家多赚两个亿，你就受不了，你可以绕开它，还有美团、饿了么“二选一”，这些不重要，重要的是你能力圈在哪里！

我们是要做零售产品？我们是要做外卖品牌吗？

以云味馆为例，开店模型从原来80-100万到现在50万左右，二三线城市1-3万房租闭着眼开店，比如惠州、珠海、东莞等城市，未来惠州将开30-50家店，未来珠三角开1000家店一点问题都没有。

我不在一线城市购物中心做，一线城市老店月租10000元、新店500元每平米，开店不赚钱，不开也不行，我觉得没有太大意义。

所以当我们的模型降到二、三线城市的区间，做15-20万就一年回本，然后用裂变、支持员工开店的方式，我们的赛道一下子宽了五倍。

惠州一家很偏的店，疫情期间做了8万，还赚了两万元。

所以做不做外卖两可，应该基于事实，相信生长的力量，而不是跟风。

德鲁克原话，正视公司现实，正视顾客现实。我们以前十全九美公司有众多品牌，人家容易把你忘掉，我们就改，只提云味馆，其他品牌淡化。

下一代模式已经出来了，我担心团队骂我瞎折腾，这一锅汤从2018年到现在团队已经折腾得很痛苦很痛苦，大概开了30家店，不断迭代，这个阶段我们领先两年，问题不是很大。

下半年最新的模式会出来，所有的产品做到30秒出餐，所有东西都是门店加工，表达的场景跟用户高度匹配。

06

宽口与窄口

这是花点时间朱月怡在混沌大学的演讲主题。

她在创业的时候发觉一个痛点，花店鲜花的生意都是几个节假日卖得量很大、平时很少，他就是做线上创业项目。

其实企业就是一个生态，往上有制造、有中央厨房、有物流等等，然后有营销部门、设计策划、运营、培训教育等部门，细分有30个-50个左右的任务，其实并不是每个都是我们很专业在行的。

宽口的意思是社会上我们都能做的、我们未必做得好的，窄口是只有我们能做的，把宽口的业务甩给社会，我们只做我们能做得好的。

我做工业出身的，大概六、七年前时兴做中央厨房，说做中央厨房省钱、效率提高、标准化，把前端做好，在后端配合就行了，然后自己加工控制成本，外面食品厂加工成本高。

那个时候我就反对中央厨房，因为最早的餐饮是小批、多品、多SKU,这是跟制造业相悖的，制造业一定是单一品类大规模生产，不然成本降不下来。

我们创新迭代快，当我们为了满足中央厨房的供给半径，违心的开一些店，容易引发决策和行动上的失败。

所以一定要借助宽口的分工。我们供应中心是4个点，高于6个点就交给外面的公司。那什么是云味馆的窄口，只有一个，就是教育！

我们的米线学院、知识地图，实际上我们现在就是一个发证机构，给合伙人发证、盖戳，你资格到哪一步，你就享受哪一步的待遇并分享成果。

对于合伙人及股权激励，需要说明的是，股权激励不是充分必要条件。大家认为做个股权激励就万事大吉了。

这是大错特错。为什么？

比如这条街有十个老板，五个勤奋的、五个懒惰的，五个赚钱的、五个不赚钱的，按理说他砸锅卖铁开了一家店，他还天天睡懒觉，他还漠视消费者，难道这个店不是他的吗？

有的人百分百的股份依然懒惰，有人没有也努力干活。我们是让努力的人赚到钱、分享到成果，这是一个成果分享的机制，而非驱动伙伴的充分必要条件。

所以米线学院就是要把心灵成长、筛选、技能给大家展示出来，激发到很多有梦想的年轻人，去努力做到技能的提升、能力的提升、磨炼等等，最终达到伙伴成长，伙伴成长了，能开很多店，企业也就能够成长。

大家要思考到底自己擅长什么，是做菜牛逼、还是供应链、领导力强或者选址厉害等等，我们能确定自己的窄口，就像任正非所言，朝着一个城垛、一个目标冲击，今年做、明年做，十年如一，你一定会成功。

你会建立自己的护城河，生长、精进，你的公司会成为有名的企业，就这么简单。

经济学有一个概念：放弃了的最大代价，今天你不做什么、做什么还是最大的成本。

这里不展开讲，放弃了的最大代价，这事弄明白了，这在人生中是非常重要的，包括自己的成长，通常讲的时间成本。

今天讲的原理都是相通的，术的方面会有所不同，但什么做、什么不做并成为你心目中的企业，这是共同的方向！

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